Gemeinsam stark
Zentrale und Niederlassung: Effektive Kooperation
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Sind Sie mit diesem Spannungsfeld vertraut?
Wahrscheinlich kennen auch Sie die Spannungen zwischen Firmenzentrale und Niederlassung ― eine faszinierende Schnittstelle, manchmal geprägt von Reibungen, Machtspielen und Missverständnissen. Erstaunlicherweise finden sich in der Literatur dazu kaum Artikel mit praxisnahen Lösungsvorschlägen.
Kurz zur Terminologie: Je nach Unternehmen wird die Zentrale auch als Stammhaus oder Headquarters bezeichnet, während die Niederlassungen auch Länderorganisationen, Subsidiaries, Affiliates, Operating Societies oder Country Organisations genannt werden.
Basierend auf langjähriger Beratungstätigkeit mit Einblicken in viele Firmen sowie eigener Erfahrung in nationalen und inter-nationalen Positionen finden Sie hier praktische Empfehlungen, wie Sie persönlich damit besser umgehen können, um Synergien zu erkennen und zum Vorteil Ihrer Firma zu nutzen.
“Think global – act local”
Headquarters sollte langfristig denken und wegweisende, strategische Entscheidungen treffen. Dazu gehören:
– Unentdeckte Chancen aufspüren (“Trüffelhund-Funktion”)
– Neue erfolgversprechende Wege entdecken
– Projekte in die richtigen Bahnen lenken
– Positionierung entwickeln und Marke prägen »
– Grundlagen der digitalen Strategie planen »
Die Leiter richtig stellen
Bildhaft gesprochen, sollte das Stammhaus gewährleisten, dass die Leiter an die richtige Mauer gelehnt wird, so dass man von operativer Seite aus die Leitersprossen erklimmen kann.
Wenn die falsche Mauer ausgesucht wird, also strategisch gesehen unpassende Indikationen, Botschaften, Zielgruppen, etc gewählt wurden, wird der Erfolg trotz großer Anstrengungen und Investments ausbleiben.
Das Zerrbild von Headquarters
Die Menschen in der Firmenzentrale werden oft ungerecht-fertigterweise mit folgenden Stereotypen belegt:
– Akademisch brillant, aber ohne operative Erfahrung
– Kennen die Welt nur durch die Firmenbrille
– Begrenzte Verweildauer auf dem jeweiligen Job.
Manche Positionen gelten auch als “Durchlauferhitzer” für “High Potentials” auf der Karriereleiter.
Was machen die operativ Tätigen?
Sinnvollerweise modifizieren die Niederlassungen die Konzepte der Zentrale und adaptieren die Inhalte an die vitalen Bedürfnisse ihrer Kunden, wobei sie geschickterweise die von Headquarters favorisierte Terminologie beibehalten.
Falls in einem neuen firmenweiten Programm ein bestimmter “Geschmack des Jahres” (Beispiele: “Exzellenz-Initiative” oder “Ideen, Inspirationen, Innovationen”) zeitgemäß ist, wird dieser selbstverständlich in die Präsentationen miteingebaut.
Gemeinsam die Marke prägen
Im strategischen Marketing kann es vorkommen, dass die Zentrale zusammen mit einer renommierten, internationalen Werbe-Agentur einen Markenauftritt konzipiert, der originell und phantasievoll, aber für nationale Märkte völlig unbrauchbar ist.
So gibt es passende Farben und Bildmotive und unpassende. Drei Beispiele für die letzteren:
– Schwarz als Markenfarbe für ein onkologisches Präparat
(eine Farbe, die Tod und Trauer symbolisiert)
– Das Bild eines Mannes im Kajak auf dem aufgewühlten Ozean
(kaum geeignet, Zuversicht und Vertrauen auszustrahlen)
– Eine Unter-Wasser-Aufnahme fülliger Frauen im Bikini
(gerade in muslimischen Ländern ein absolutes “No-go”)
Erfolgsfaktoren
Eine gut funktionierende Zusammenarbeit zwischen Zentrale und Niederlassung entscheidet, inwieweit das Unternehmen die angestrebten Ergebnisse erreichen wird. Der Grad, zu dem dies gelingt, ist (neben Unternehmenskultur und Leitungsteams) vor allem davon abhängig, inwieweit sich die Menschen auf der Arbeitsebene in Zentrale bzw. Ländern miteinander verstehen.
Wie sich Menschen ergänzen
Man sollte sich wechselseitig fordern und fördern, wobei die Zentrale die Verantwortlichen in den Ländern nicht als “Abnicker”, sondern als “Mitgestalter” von Vorschlägen betrachten sollte. Auf der anderen Seite sollten die Niederlassungen die Kollegen in der Zentrale als Vordenker und Entwickler verstehen, welche die Basis für den Erfolg in nationalen Märkten legen.
Wenn strategisch Denkende auf operativ Handelnde treffen, braucht man auf beiden Seiten kompromissbereite Professionals, die bereit sind, jenseits ihrer Komfortzone zu agieren. So ergeben sich fruchtbare Dialoge, die zu Projekten führen, die eine Seite niemals allein hätte entwickeln oder umsetzen können.
Einige Empfehlungen an die Firmenzentrale
– Niederlassungen frühzeitig in die Planung mit einbeziehen
– Weniger SOPs schreiben und weniger Reportings anfordern
– Über den Stand globaler Projekte regelmäßig informieren
– Markenrichtlinien nicht im Elfenbeinturm erarbeiten
– Bei der Experten-Ansprache die nationalen MSLs involvieren »
Einige Empfehlungen an die Niederlassung
– Die Zentrale fragen: Wo bleiben die Publikationen?
– Eigene Experten für internationale Advisory Boards vorschlagen
– Markenvokabular und Kernaussagen nachfragen und testen »
– Vorschläge für Brand oder Medical Team Meetings machen
Herausforderung: Inspirierende Leadership
Entscheidend sind gute Führungskräfte auf allen Ebenen, die gemeinsame Ziele aufzeigen, den Nutzen für die Kunden illustrieren, Zuversicht ausstrahlen sowie Teamgeist und “Wir-Gefühl” stärken. Schließlich arbeiten ja alle im gleichen Unternehmen, das Kundenbedürfnisse besser oder schneller erfüllen muss als die Konkurrenz, um im intensiven globalen Wettbewerb zu überleben.
Essenziell: Direkt kommunizieren
Persönliche Face-to-Face-Gespräche sind durch nichts ersetzbar – auch nicht durch Telefon- oder Video-Konferenzen. Daher organisieren viele Firmen anlässlich eines großen Kongresses einen internen internationalen Workshop am Tag davor oder danach – gut für Erfahrungsaustausch und Benchmarking sowie für Teamgeist, Motivation und Engagement aller Beteiligten. Die Zeit und die Mehrausgaben dafür sind gut investiert.
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